La respuesta del cerebro a la interacción social y gestión del cambio

La respuesta del cerebro a la interacción social y gestión del cambio
14 Jun 2017

A medida que la ciencia se centra en el estudio del funcionamiento del cerebro y en concreto en esta excepcional habilidad de transformación, la neuroplasticidad, vemos que las reacciones fisiológicas y neurológicas tienen una conexión profunda y directa con la interacción social.

Básicamente, con las nuevas tecnologías de escaneado del cerebro, los investigadores nos demuestran que el dolor emocional puede tener repercusiones físicas. Y junto a estos resultados y muchos otros ahora emergentes, han dejado una cosa clara: El cerebro humano es un órgano social.

Las empresas de todo el mundo y todos los tamaños, se enfrentan a la realidad de que el comportamiento en todas sus organizaciones debe cambiar a fin de lograr el éxito proyectado.

Pero el cambio es doloroso. El cerebro también está conectado de alguna forma para reconocer errores ambientales. Es decir, diferencias entre un resultado esperado y el resultado real percibido.

Cuando el cerebro percibe esta contradicción, se dispara una actividad neuronal intensa que tiene lugar en un área del cerebro conectado con el centro del miedo, lo que a su vez, puede iniciar una respuesta de ira o huida que es altamente contraproducente para cualquier proceso de cambio.

Nuestro cerebro, que es un gran gestor, además de intentar ahorrar toda la energía posible, busca constantemente el modo de minimizar riesgos y amenazas y maximizar recompensas. Variables que podemos encontrar a raudales en cualquier interacción social o proceso de cambio en el ámbito del trabajo.  ¿No?

El Dr. David Rock, fundador de Neurolidership, ha explorado durante muchos años el campo de la neurociencia y sus implicaciones para la gestión, entrenamiento y vida de las organizaciones, desarrollando además, un modelo basado en las recompensas y amenazas.

Este modelo, llamado SCARF (bufanda) por sus siglas en ingles (Status – Certainty – Autonomy – Relatedness – Fairness), describe las cinco dimensiones sociales primarias dentro de las cuales nuestro cerebro responde a las amenazas y recompensas percibidas.

Ya hemos comentado en otra ocasión, la importancia en la gestión de los equipos dentro de cualquier proyecto. En este caso, el modelo “Bufanda”  hace justamente hincapié en la necesidad de aumentar la confianza y el compromiso de los empleados.

Rock basa su modelo en recientes descubrimientos de la neurociencia, que revelan la naturaleza social del alto desempeño, relacionado con la necesidad innata del ser humano de acercarse y maximizar las recompensas y minimizar o evitar las amenazas.

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Cómo afecta esto a los equipos y organizaciones.

La neurociencia también ha descubierto que el cerebro humano es altamente plástico. Se pueden aprender nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad, incluso las más arraigadas.

El modelo SCARF proporciona una forma de tomar conciencia del efecto que tenemos en nuestras interacciones y su aplicación puede establecer una ayuda para comprender las principales preocupaciones durante las interacciones sociales y como re-acondicionar o modificar las palabras y acciones para ser más eficientes.

El modelo implica cinco dominios de la experiencia social humana:

Estatus: Está relacionado  “importancia relativa” respecto a los demás•, la jerarquía  y la antigüedad.

Certidumbre: Nuestra capacidad para saber lo que va a ocurrir o no. Está relacionado con la seguridad.

Autonomía: Nuestro sentido de control sobre los acontecimientos.

Relación (afiliación): Tiene que ver con una sensación de seguridad con los demás, un amigo o enemigo, un lugar

Justicia (equidad): Es una percepción de intercambios justos entre las personas.

 

Estos cinco dominios activan los circuitos primarios de amenaza o recompensa (y redes asociadas) del cerebro. La idea es usar este modelo para diseñar las interacciones de manera que se minimicen las amenazas y maximicen las recompensas en cada uno de estos cinco dominios.

Por ejemplo, Rock explica que una amenaza percibida por el cambio de “Estatus” de otra persona en el lugar de trabajo, puede activar las mismas redes cerebrales similares a una amenaza para la vida (como el ataque de un oso por ejemplo).

De la misma manera, cuando se percibe un aumento en la “equidad” (tal vez en forma de reconocimiento público) se activa el mismo circuito de recompensa como si se estuviera recibiendo una recompensa monetaria.

Los estímulos asociados con emociones positivas y recompensa provocarán una respuesta de enfoque o aproximación, mientras que los estímulos relacionados con las emociones y experiencias negativas será visto como una amenaza y desencadenar una respuesta de huida.

Debemos comprender que, para el cerebro, el lugar de trabajo de una persona, es interpretado como un sistema social con los mismos patrones, estímulos y respuestas. Según Rock;

“Quienes se sienten traicionados o poco reconocidos en el trabajo, experimentan la situación como un impulso neuronal tan fuerte y doloroso como un golpe en la cabeza”

De hecho la doctora Naomi Eisenberger (UCLA) ha logrado demostrar qué partes del cerebro se activan cuando sentimos dolor emocional a través de un juego por ordenador en el que, deliberadamente, se busca que los participantes se sientan excluidos.

Esta reacción podría atribuirse directamente a las respuestas del cerebro. Eisenberger  comenta que cuando las personas se sentían excluidas, se ha podido ver la actividad en la parte dorsal de la corteza cingulada anterior; la región neuronal implicada en la composición del dolor, o lo que a veces se conoce como el componente del ‘sufrimiento’ del dolor.

En aquellas personas que se sentían muy rechazadas, se podían observar los niveles más altos de actividad en esta región. En otras palabras;

“La sensación de ser excluidos provocó el mismo tipo de reacción en el cerebro que el dolor físico podría llegar a causar”.

Por lo tanto, como líder al frente de una organización o proyecto, vale la pena tomarse el tiempo para explicar las decisiones y procesos contenciosos que puedan parecer injustos o susciten malas interpretaciones. Sencillamente porque los resultados psicológicos y de comportamiento asociados son muy disímiles:

La sensación de Amenazas o Riesgos implican:  memoria de trabajo reducida, campo de visión más estrecho, generalización de amenazas infundadas y un mayor pesimismo entre otras respuestas.

La sensación de Recompensas implican: aprovechamiento de los recursos cognitivos, mayor volumen y calidad de ideas, menos errores de percepción y un amplio campo de visión entre otros beneficios.

Con esto no es mi intensión argumentar un mayor peso en “la mano izquierda” o ” en “la mano derecha”. Simplemente el modelo sugiere que para maximizar nuestros recursos y ser más eficientes, deberíamos intentar mantener a nuestro equipo en el marco de “recompensas” de la mente y lejos de la percepción de “amenazas”.

¿Cuál es tu experiencia con tu equipo de trabajo? Por favor, compártelo en los comentarios.

 


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german gorriz

Actualmente, desde Barcelona, imparto formación y ayudo a empresas y profesionales a optimizar sus marcas, crear clientes embajadores a través de experiencias memorables, e impulsar las ventas utilizando estrategias de marketing y comunicación online & offline.

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