El ROI de la Experiencia de Cliente

Todas las empresas entregan una experiencia a sus clientes. Incluso las que no tienen un plan o programa desarrollado. Incluso aquellas que no saben lo que es Experiencia de Cliente (CEM o CX).

Sin embargo todas entienden la importancia de proporcionar buenas experiencias para sus clientes, aunque dudan en comprometer recursos significativos hacia estos programas, sin una comprensión clara del ROI.

A pesar de los esfuerzos por vincular directamente las métricas de la experiencia de cliente con el valor comercial futuro, ciertas encuestas indican que no es probable que la mera demostración del retorno sobre la inversión general de la experiencia de cliente cambie la toma de decisiones y las prioridades de la organización.

Pero para cambiar las prioridades y el enfoque hacia una organización centrada en el cliente, debemos primero comprender que es y que abarca la experiencia de cliente.

La Experiencia del Cliente (Customer Experience CEM o CX) es el proceso estratégico de una empresa que mide, analiza y organiza cada una de las interacciones y experiencias (racionales, físicas, emocionales o psicológicas ) entre el cliente y la marca a lo largo del ciclo de vida del cliente dentro de la organización.

Está claro que la experiencia que tiene un cliente cuando interactúa con una marca moldea su percepción de esta (ya sea de forma intencionada o no) y que por lo tanto influye en su comportamiento de compra y como consecuencia, en los resultados empresariales y financieros.

¿Cuán rentable es ofrecer una CX que supere las expectativas?[distance1]

O dicho de otra forma; ¿cuál es el retorno de la inversión (ROI) de gastar más en mejorar la experiencia del cliente? Un estudio detallado en ZDNet,  intenta explicar el valor comercial real de invertir en la experiencia de cliente. Algunos de los hallazgos clave concluyen que:

– Se estima un retorno de la inversión de 3 veces por cada 1€ invertido en la experiencia del cliente.

– Casi seis de cada diez empresas (58%) han visto una mayor satisfacción del cliente en los últimos 12 meses.

– Cerca de cuatro de cada diez (37%) han visto ciclos de ventas mejorados.

El 40% de las empresas encuestadas (casi 700 empresas) descubrieron que sus ingresos aumentaron en un año a partir de centrar su estrategia en la mejora de CX. Además, hubo varios beneficios específicamente relacionados con los clientes, como:

– Mejora de la satisfacción del cliente (58%)

– Mayor lealtad del cliente (45%)

– Mayor retención o adquisición de clientes (45%)

– Mejora en el valor de por vida de los clientes (38%)

Beneficios de mejorar el lifetime value del cliente

Fuente: Adaptado de Avanade / ZDnet

Cuando hablamos de CX debemos entender que al fin y al cabo estamos trabajando sobre el Lifetime Value (LTV), es decir, el valor neto de los ingresos que nos genera un cliente durante el tiempo de la relación del cliente con nuestra marca.

Este cálculo es una estimación, una previsión ya que a priori no podemos saber durante cuánto tiempo un cliente permanecerá con nosotros, cuál será su frecuencia de compra ni cuánto gastará en cada una de ellas.

Para calcular el CLV (Coste Lifetime Value) o LTV podemos aplicar varias fórmulas. La más sencilla es:

LTV Simple =  Compra Media Cliente * Frecuencia de Compra * Duración Media de la Relación (tiempo)

Otra métrica importante a tener en cuenta, es cuanto nos cuesta adquirir un nuevo cliente (Coste adquisición de un Cliente – CAC). Teniendo en cuenta que la probabilidad de vender a un potencial cliente ronda el 5% y el 20%, mientras que vender a un cliente actual se sitúa en un porcentaje entre el 60% y 70%

También debemos tener en cuenta una métrica importante que es la tasa de abandono de clientes (Churn Rate), la cual nos dará una estimación del “tiempo” que el cliente permanece con nosotros.

Tasa de abandono= (Clientes al inicio – Clientes al final) / Clientes al inicio

Evidentemente, debemos considerar que siempre el CAC debe ser inferior al LTV, de lo contrario el programa no tendría razón de ser.

¿Cómo cruzamos los datos comerciales con los esfuerzos de CX?[distance1]

Siguiendo con el ejemplo anterior una vez definida la métrica comercial, en este caso el LTV, debemos decidir que métrica de CX utilizaremos, para después correlacionar ambos datos.

La medida de CX  más extendida entre las organizaciones es el NPS (Net Promoter Score) que nos otorga tres categoría o tipos de clientes; Promotores, Pasivos y Detractores.

Lo recomendable, es realizar un análisis de la métrica inicial LTV por cada una de estas categorías de clientes (tres grupos en total) y de esta forma ver como se desempeñan cada uno de estas tipologías de cliente.

Esto  nos dará un valor más certero, dado que el Lifetime Value de un cliente Detractor, no será el mismo que el de un cliente Promotor.

Cruzando los datos entre LTV y NPS, sabremos cual es el importe promedio de compra para cada grupo (ponderado) y cuanto difieren (el gap o diferencia) entre sí.

Además, para poder predecir y adaptarse al comportamiento del consumidor, debemos comprender el pasado. ¿Con qué frecuencia están comprando los clientes? ¿Hay más visitantes únicos que usuarios frecuentes? ¿Qué tan probable será que vuelvan a comprar?

Una vez conozcamos los datos diferenciales en cada grupo, entonces  podremos estimar cuál es el ROI de mover clientes que ahora son Pasivos hacia Promotores y la aplicación del programa de CX en general.

Debemos asumir que el Customer Experience tiene implicancias a todos los niveles de la marca y por lo tanto repercute en más de un KPI (indicadores de gestión clave).

Cuando la CX es excelente, el valor de la marca se incrementa, por tanto nuestra ventaja competitiva frente a otras marcas se incrementa, y al mismo tiempo estamos sembrando el terreno para el desarrollo de nuevos productos/servicios (upselling & crosseling).

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