Como la Experiencia de Cliente puede ser un factor de diferenciación.

Si le preguntamos a cualquier Ceo o responsable de un negocio que es lo primero, te responderá «El cliente».  Casi como las tablas de multiplicar a base de petición hemos aprendido esta frase, pero no siempre es así cuando tenemos a un cliente en frente, o peor aún, cuando no lo tenemos… El cliente tiene más información y poder de compra que nunca y encontrar ese elemento de diferenciación para ser «elegidos» ya no resulta tan sencillo. Es hora de que el cliente realmente sea el centro de nuestra estrategia, de nuestra filosofía de empresa.

La Gestión de la Experiencia del Cliente (CustomerExperience Management, CEM o CXM) es el proceso estratégico de una empresa que mide, analiza y organiza cada una de las interacciones y experiencias entre el cliente y la marca a lo largo del ciclo de vida del cliente,con el fin de cumplir o superar  las expectativas del mismo, fomentar la lealtad y así generar nuevas oportunidades de negocio. Se trata de optimizar cada una de estas  interacciones desde la perspectiva del cliente, como él las percibe e influyen en su comportamiento.

 ¿Pero qué significa superar las expectativas?

Para explicarlo de una forma más sencilla, iremos al baul de los recuerdos y tomemos como ejemplo los Niveles de Producto/Servicio. Encontramos tres niveles (Kotler enumera cinco pero para este ejemplo cogeremos los básicos) según las necesidades y expectativas que cubren:

1- Producto Básico: Aquel que cubre la necesidad intrínseca. El ejemplo típico: Coche = Desplazamiento, transporte

2- Producto real o actual: Características añadidas como el tamaño, calidad, percepción de marca, etc. En el ej: Modelo, cantidad de plazas, tipo de tracción, etc.

3- Producto aumentado:  Beneficios adicionales al producto básico y real que incrementan el valor del mismo. Ej: Garantía, servicio post venta, crédito, nuevas usos, etc.

Ahora bien, el problema es que todo producto o servicio se encuentra en constante evolución empujado por las condiciones del mercado, la competencia y las exigencias del consumidor.

Estas variables de ajuste y evolución, llevan a que cualquier incorporación o mejora en el producto o servicio luego de un período en el mercado  y bajo la lupa de la competencia y el consumidor se conviertan en un «standar». En el ejemplo del coche: Hace unos años los GPS incorporados  eran un elemento exclusivos de la gama premium, ahora ya los encuentras en automóviles de menos de 10.000 euros.  Lo que antes era premium, ahora es básico.

Hoy en día, exceptuando casos puntuales,  los niveles de calidad prácticamente se han estandarizados para marcas competidoras, es decir partimos de niveles de calidad muy altos por lo que es más difícil «enrolar» al cliente a través de una mejora directa sobre el producto o servicio.

Para superar las expectativas debemos trabajar directamente sobre el proceso de toma de decisiones. El cliente decide y actúa en base a una mezcla de criterios racionales y emocionales (aunque el neuromarketing nos está demostrando que más del 90% de nuestras decisiones de compra son emocionales). Básicamente debemos crear un puente emocional con la marca a través de experiencias únicas y memorables.

El proceso CEM contempla el antes, durante y el después de la compra e incluso si esta no se termina de producir, gestionando la suma de todos los puntos de contacto (Touchpoints) y los momentos de la verdad (MOT Moment of Truth) que son esos momentos en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto crítico de la organización y se crea una impresión sobre la misma. (No todos los Touchpoints son MOT)

Por eso decimos que satisfacer las necesidades del cliente ya no es suficiente, es necesario superar sus expectativas.

Según un estudio de Customer Experience, un 86% de los clientes estarían dispuestos a pagar más por una mejor Experiencia de Cliente. Y esta es una oportunidad para crear un factor de diferenciación.

¿Que nos aporta realmente el Customer Experience Management?

– Se incrementan los ratios de referencia, satisfacción y  lealtad del cliente: clientes «embajadores o apóstoles».

– Facilita la adquisición de clientes y disminuye la fuga de los mismos (churn rate).

– Se reducen los costes de comunicación y disminuye la sensibilidad al precio.

– Crea una ventaja competitiva, incrementa el engagement y mejora  la conversión.

¿Y cual es el primer paso?

Preguntadle al cliente…

No, de verdad,  no estoy esquivando la pregunta… Muchas veces pensamos que preguntar al cliente es molestarlo, que no querrá respondernos, o que lo hará por compromiso y su respuesta estará sesgada. Desde luego existen preguntas, estructuras, canales y momentos correctos e incorrectos de los cuales dependerá la respuesta y su validez.

Pero la verdad es que nos encanta que nos pregunten (si lo hacen correctamente), es intrínseco al ser humano desde la época de las cavernas, queremos ser escuchados, defender nuestro punto de vista, nuestra opinión y sentirnos valorados. «Escuchar al cliente» también incluye un proceso de observación continua de su comportamiento e interacción, entre otras métricas, para poder comenzar a entender mejor cuáles son sus expectativas.

Esto es la verdadera  voz del cliente (VoC – Voice of Customer), la cual debe colocarse en el centro de la estrategia de la compañía, hasta convertirse en la filosofía única que alimente cada paso o euro invertido.

En términos generales, a la hora de apostar por una Gestión de la Experiencia de Cliente podemos identificar las siguientes fases:

1- Filosofía: Integración de toda la empresa y stakeholders sobre una visón- misión alineadas con la amplitud y duración de la relación con el cliente. El CEM no es cosa de un departamento, sino de toda la empresa. Debemos crear un dogma en la organización para que todos y cada uno estén involucrados con la Experiencia de Cliente.

2- Definir o reafirmar las ideas generales que representa la marca. Si no tenemos claro quienes queremos ser, difícilmente demos con el cliente adecuado y mucho menos podremos superar sus expectativas.

3- Evaluación y Segmentación de las necesidades del clientes: Identificar necesidades por segmentos.  Recopilando y analizando feedbacks (VoC), y definiendo perfiles de clientes y personas que deriven en insights representativos de cada segmento.

4-Evaluación de las competencias de la empresa: Que es lo que mejor  sabemos hacer, con que recursos y capacidades individuales contamos y en que punto se cruza con las expectativas del cliente, identificando amenazas competitivas y oportunidades claves.

5- Analizar el Ciclo de vida del cliente: Identificar de punta a punta los Puntos de Contacto desde la perspectiva del cliente proporcionando una visión de los procesos y Momentos de la Verdad  a través del Mapa de la Experiencia del  Cliente (Customer Jorney Map)

6- Diseño de la estrategia de Customer Experience: Determinar la forma de satisfacer y superar las expectativas de cada segmento específico , ya sea mediante la mejora de los enfoques existentes o el desarrollo de nuevos para  todas las variables intervinientes;  producto, servicio, contenido, puntos de contacto, precios, instalaciones, personal, etc. – que deben ser consideradas y descritas en el diseño. Teniendo en cuenta una evaluación e integración en los diferentes procesos y canales.

«Recuerde, la acción de hoy puede prevenir una crisis de mañana.»

                                                                                              Steve Shallenberger 

Ya no podemos ser reactivos. La Experiencia de Cliente sucede aunque no se haya diseñado, por eso es fundamental ser proactivos, analizando y planificando cada una de las interacciones para que sean lo más consistentes y homogéneas posibles generando así una ventaja competitiva única.

Desarrollar una estrategia de Customer Experience no es ingeniería espacial, pero requiere aceptar una definición más amplia, más completa del la Experiencia de Cliente y comprometerse con una robusta planificación de herramientas,  procesos y capacitación.

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