A pesar de la evidencia de los beneficios de una estrategia centrada en el cliente, las empresas siguen aplicando en gran medida, una estrategia centrada en el producto con objetivos de transacción a corto plazo en lugar de modelos de negocio basados en la relación con el cliente. Sin duda las experiencias de los clientes son los verdaderos indicadores de la salud empresarial y la solidez de la marca.
El impulsar el crecimiento de los ingresos, reducir la prevención de pérdida de clientes y el aumento de la cuota de mercado, son los diferenciadores competitivos que pueden ayudar a impulsar el éxito de una organización.
Tal vez el equipo, los empleados, estén de acuerdo en hacer un esfuerzo adicional cuando la empresa lo requiere, pero este esfuerzo extra no puede ser continuo porque los equipos se desgastan y merman su eficiencia; y más cuando tales esfuerzos están destinados a apagar «incendios» o situaciones críticas por una mala planificación estratégica.
¿No sería mejor utilizar esa confianza y energía extra en desarrollar una estrategia que le permita a la empresa, y por consiguiente al equipo, tener un crecimiento más estable a medio y largo plazo? .
Dicho de otra manera, ¿No es preferible utilizar nuestros recursos para crear / invertir en una estrategia centrada en el cliente en lugar de tener que estar pidiendo disculpas continuamente o simplemente ver como nuestros clientes se alejan para no volver?
Cuando se plantea la necesidad de un cambio, y surge la propuesta de colocar al cliente en el centro de la estrategia (Customer Centricity), puede que la empresa se encuentre entre algunas de esta situaciones:
– Pasiva: Una organización que tiene cierto interés en el Customer Experience, pero no tiene una estrategia definida ni los recursos asignados.
– Involucrada: La empresa tiene un presupuesto asignado, parte del equipo en mente y comienza a reorganizar los datos que ya posee de sus interacciones con el cliente. Puede incluso que realice algunas acciones puntuales de Customer Care pero carece de un plan o programa genérico.
– Enfocada: Describe a una organización que está totalmente centrada en la experiencia del cliente, con el apoyo del equipo directivo y los procesos formales que utilizan datos CEM para la toma de decisiones. Y, está comenzando a diseñar un programa o está incluido en su plan estratégico.
Imagen basada en: Freepik
[distance1]¿Como comenzar a desarrollar un programa de Customer Experience?[distance1]
Puede que la empresa desee ofrecer una experiencia superior a sus clientes o que se haya dado cuenta de que su verdadera diferenciación respecto a la competencia puede ser un programa de Customer Experience, y tal vez no sepa como llegar allí.
Para comenzar el diseño de un programa de CEM, veamos los siguientes pasos iniciales a modo de roadmap:
1. Situación actual
Además de establecer los recursos con los que contamos, presupuesto y equipo de trabajo, debemos tener claro cual es nuestro enfoque respecto al cliente, hacer un análisis de lo que está pasando con ellos y cual es el balance y valoración que el cliente tiene de nuestra empresa o marca. ¿Qué indicadores están siendo utilizados por la empresa para determinar el éxito y la medición de cómo la experiencia del cliente está siendo creada y entregada?
Sin entender claramente el valor del cliente y las consecuencias financieras de dichas estrategias, la empresa no logrará entregar las experiencias y las relaciones necesarias para maximizar este valor.
Se deben analizar, entre otros, conceptos como: la tasa de deserción de clientes, el valor anual del cliente, el valor del ciclo de vida del cliente, el coste de adquisición de un cliente nuevo y el coste de clientes no rentables.
2. Definir la audiencia y métricas.
De la misma forma en que estratégicamente solemos preguntarnos: ¿En qué negocio estamos?, para definir un programa de customer experience debemos preguntarnos; ¿A quiénes servimos?
El desafío radica en que, en este sentido, el cliente suele ser muy amplio. Por eso debemos retratar al cliente en su contexto, no solamente como usuario de un producto o servicio.
Además, debemos determinar las métricas y posiciones que guardan mejor correlación con sus objetivos, tales como índices de satisfacción del cliente, la entrega del producto, satisfacción o probabilidad de renovar o recomendar, a través de herramientas como NPS , CSAT o CES por ejemplo. ¿Cuáles son los drivers más importantes para su organización?
3. Diseñar un Customer Journey Map
Una vez definida la información clave y los puntos de contacto, debemos construir un mapa de la experiencia del cliente. Este mapa traza la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto donde éste interactúa con su organización.
Gracias a la información recopilada en encuestas a empleados y clientes, se crean varios perfiles «persona» para las diversas tipologías de consumidores. De esta forma se puede visualizar como funcionan cada uno de los puntos de contacto en los diferentes canales.
4. Identificar los Momentos Claves (Moment of Truth)
Una vez creado el Customer Jounet Map, he identificado los puntos de contacto donde los clientes interactúan con la empresa, debemos analizar cada uno de estos puntos para destacar las situaciones que son más significativas. Estos puntos críticos se denominan «momento de la verdad» (Moment of truth – MoT), porque son momentos claves dentro del circuito que recorre el cliente con la empresa y pueden determinar si continúa o no.
Esta es una gran oportunidad o situación para lanzar una encuesta transaccional. Los lugares donde se producen las transacciones importantes son oportunidades para la retroalimentación acerca de cómo un proceso, producto o servicio están trabajando, y para determinar cómo se puede mejorar la experiencia, producto o servicio.
5. Consistencia y Análisis
El proceso de cambio hacia la centralización del cliente no es una carrera de cien metros, sino más bien una maratón. La cultura de los clientes se altera lentamente, las prácticas de recolección de información son refinadas, los análisis se incrementan en complejidad, y la acciones deben implementarse cuidadosamente.
A lo largo de este viaje, el liderazgo debe demostrar paciencia y compromiso con el proceso y la visión. Es el momento de recapitular y buscar patrones de comportamiento o donde puede haber oportunidades para mejoras o nuevos productos o servicios. Es el momento de revisar si existe coherencia en toda la experiencia, de fomentar la colaboración con el cliente, de personalizar la oferta y medir los resultados.
Para ello, debemos elegir la herramienta que mejor se adapte a nuestra empresa y crear un cuadro de mando de los resultados, lo cuales deberán distribuirse en toda la organización para incentivar o corregir los puntos dentro del programa y establecer sesiones para evaluar y reinventar la experiencia.
¿ Por qué desarrollar un programa de Customer Experience?
A veces parece difícil tomar la decisión de implementar una estrategia centrada en los clientes ya que puede que los beneficios no se vean reflejados en el corto plazo, pero es más difícil ver como se incrementa la pérdida de clientes o ver como aquellos que se quedan compran menos y se quejan más.
Esta última situación conducirá a un incremento en los costes, y la empresa se verá obligada a compensar con descuentos de precios y costosas campañas de marketing, los gastos se elevarán y los márgenes caerán, sin contar con el desgaste y rotura de la imagen de marca. Diseñar y elaboración de un programa orientado en la experiencia del cliente no es una moda, es ya una realidad en la que seguro la competencia está comenzando a trabajar.